La prise de décision fait partie du quotidien d’un manager. Il est jugé sur sa capacité à le faire avec rapidité et certitude. Parmi les nombreuses conditions permettant une prise de décision constructive, utile et bien comprise, se donner la possibilité de choisir est la plus essentielle. Dans « Les nourritures terrestres » André Gide affirme que « choisir, c’est renoncer pour toujours » Intégrée à notre culture populaire, cette affirmation nous engage à admettre qu’un choix implique le renoncement à une partie des possibilités disponibles.
C’est parfois vrai dans la littérature romantique où le sentiment de perte donne du relief à l’intrigue. C’est souvent vrai dans nos vies quotidiennes où nos désirs nous ballottent d’une option à l’autre.
C’est particulièrement faux en entreprise : Une décision solide focalise l’attention sur les éléments l’ayant déterminée, ses modalités d’application et ses conséquences. Les potentialités non retenues sont clairement mises de côté et n’ont plus d’influence sur les suites… quand tout se passe bien, évidemment.
La possibilité du choix
L’injonction ou l’absence de choix
Pour décider, le manager doit disposer d’un choix entre plusieurs options. Certes, se voir proposer une voie et une seule peut être perçu comme pratique et peu gourmand en cogitations. En réalité, cela arrive souvent. Une injonction à exécuter, émise par la hiérarchie, sera appliquée directement et déguisée, localement, en décision. L’effort de réflexion en est absent. Il y manque les ingrédients spécifiques d’un management de qualité, étayé par l’analyse, le libre-arbitre et le sens critique lorsque celui-ci s’impose.
Si la décision à prendre s’appuie sur une option et une seule, elle ressemble fort à une obligation. On devient son prisonnier. Une décision appliquée sans que celui qui la porte n’ait eu le moindre choix a de bonnes chances d’être mauvaise. Elle aura des conséquences immédiates et inconfortables pour celui/celle chargé(e) de son exécution.
Le choix binaire, un piège encore très utilisé
Dans le cas où deux options se présentent au manager, il se trouvera face à un dilemme. Soit l’une, soit l’autre, blanc ou noir. C’est insupportablement binaire et toujours extrême. Typique de la décision cornélienne, c’est un piège managérial où apparait le sentiment de dangerosité de la mise en œuvre. Cette situation, difficile à trancher, boiteuse dans tous les cas, conduira l’arbitre désigné au malaise, car des contraintes et informations contradictoires s’immiscent dans la prise décision et la rendent très risquée. Qu’on en juge :
« Décide-toi, tu le gardes ou tu le vires ? »
S’il reste, l’équipe risque d’être déstabilisée. Mais, il est bon dans son job. S’il part, le temps de trouver un remplaçant, on perd six mois de revenus. Que faire ?
« On propose une remise au-delà des montants autorisés ou pas ? »
Une remise exceptionnelle nous permettrait de passer le barrage des achats et de remporter l’affaire. Mais le client adoptera ces prix bas et en fera une référence. On sera prisonniers de ces prix sacrifiés pour longtemps.
« Qu’est-ce qu’on décide avec ce projet, on s’y engage ou non ? »
C’est sûr, ce projet stratégique est une opportunité. Mais, sommes-nous prêts, notre offre est-elle suffisante ? Si on échoue, l’élimination sera définitive et l’argent investi sera perdu.
« Alors, cet outil de gestion commerciale, on l’achète ou pas ? »
L’investissement est énorme. Cet outil sera-t-il adopté, utilisé et rentabilisé ? J’hésite.
Une base idéale : les 3 options
Le scénario idéal est celui où le manager dispose de trois solutions applicables. Un choix libéré peut s’opérer à partir de ce nombre. Les trois options sont intéressantes à plus d’un titre. D’abord, elles permettent d’échapper à l’obligation et à la binarité. Elles élargissent la perspective et procurent la liberté du choix. Ensuite, elles demandent, pour émerger, une analyse des situations avec le recul émotionnel suffisant pour peser rationnellement les conséquences d’une décision.
Appliquer des règles qui marchent
Souvenons-nous, l’être humain (ici, le manager) peut exploiter quelques règles universelles. Elles marchent à tous les coups. En entreprise aussi. La prise de décision est d’abord émotionnelle avant de se transformer en une construction intellectuelle. Étayée, argumentée, résistante, elle est issue d’une prise en compte sérieuse des paramètres d’un cas à trancher.
Le coup du trépied
Pour faire tenir une construction physique à la verticale, on a besoin d’au moins trois points d’appuis équidistants, reliés à leur sommet. C’est la première architecture humaine en position verticale, défiant la gravité, le trépied. Cela existe depuis des dizaines de milliers d’années. C’est toujours simple, élégant, solide et bourré de potentialités.
Donc, une décision, basée sur une analyse sérieuse et bien menée de trois options, complétée par un échange avec les parties prenantes, internes ou externes, donnera lieu à un arbitrage simple, élégant et solide.
« Décide-toi, tu le gardes ou tu le vires ? »
Je vais lui proposer un poste transversal où il se sentira utile et ses compétences bien accueillies
« On propose une remise au-delà des montants autorisés ou pas ? »
Nous allons créer une offre alternative dédié au projet du client. Les prix seront évolutifs en fonction des volumes d’achats pour que chacun y gagne
« Qu’est-ce qu’on décide avec ce projet, on s’y engage ou non ? »
Une qualification sérieuse de ce projet nous permettra de savoir si notre engagement tient la route
« Alors, cet outil de gestion commerciale, on l’achète ou pas ? »
La formation des utilisateurs interviendra en amont. Ainsi, le logiciel sera utilisé dans la foulée
Si vous pensez que c’est plus facile à dire qu’à faire, contactez-moi…