Les compétences d’un manager sont un sujet de débat sans fin. Chacun a son idée sur ce qu’elles doivent ou devraient être. Les avis sont aussi divers que l’hétérogénéité du marché. On espère de lui/elle des connaissances techniques à large spectre mais sans dispersion, une bienveillance sans mollesse, une autorité sans dureté, une écoute sans faiblesse. Son engagement à produire des résultats élevés doit être exprimé sans nuance. Et puis, s’il pouvait, par un comportement serein, rassurer tout le monde face à l’incertitude de l’avenir, ce serait très apprécié.
A la lumière des attentes nombreuses que suscite cette question, une étape de réflexion est nécessaire pour clarifier ce que sont les compétences indispensables d’un bon manager, quelle que soit l’entreprise où il exerce son métier.
La compétence d’un manager est composée de 2 critères complémentaires
L’observation et l’analyse du travail du manager montrent que sa compétence est nourrie par 2 critères complémentaires :
- Les connaissances acquises. Elles produisent le savoir-faire propre à son métier.
- Le savoir-être. C’est le vecteur de ce que l’on pourra identifier comme du leadership ou la capacité à convaincre, entraîner, transmettre.
Ces 2 sujets sont à la disposition immédiate du manager. Ils sont en lui et c’est eux qu’il faudra détecter pour s’assurer de sa qualité professionnelle. Il effectuera ses missions avec précision grâce à la qualité de ses formations, à l’excellence des modèles qu’il aura adoptés au cours de sa carrière et à sa charge d’expérience mise au service de sa mission.
Cette compétence à double critère constitue la base de l’action managériale. Elle sera particulièrement mise en valeur par des actions directes effectuées lors de missions communes, en clientèle. Ce soutien à l’équipe sera déterminant pour l’atteinte des objectifs collectifs. En effet, l’engagement opérationnel d’un manager sur le terrain est positivement structurant pour l’évolution d’une équipe. Il sera l’une des conditions de son succès.
Si un manager, malgré ses qualités, ressent une réticence, une difficulté à participer à l’action de terrain, il est indispensable de la traiter par un retour en formation ou une série d’entretiens avec un référent légitime, manager ou ressources humaines. Si cette réticente persistait, il serait pertinent de penser à changer de voie.
Un exemple d’application de la compétence d’un manager
L’exemple suivant montre comment les compétences intrinsèques d’un manager lui permettent de s’adapter à de nombreux environnements sans pour autant en être issu :
Une PME d’une trentaine de personnes, spécialisée dans le domaine de la formation juridique aux élus des comités d’entreprise, recherchait son directeur commercial. Après plusieurs mois de vaines rencontres dans ce secteur d’activité très étroit, la direction décida d’élargir son angle d’exploration vers des profils plus variés.
Après quelques semaines et de nombreux entretiens, elle recruta une directrice commerciale issue du monde du négoce, parfaitement néophyte en termes de ventes de services aux comités d’entreprises. La direction de l’entreprise, dubitative lors des premiers contacts, se laissa convaincre à l’écoute d’un plan de développement et de pilotage des ventes crédible, solide, élégant. Ils décidèrent d’embaucher cette candidate, conscients du risque qu’ils prenaient, mais séduits par sa personnalité.
Les compétences d’un manager en action
La prise de fonction
Dès sa prise de fonction, la nouvelle directrice commerciale expliqua, dans le détail, à sa nouvelle équipe, sa vision du management, de l’organisation d’une force de vente et de son pilotage. Elle se fit fort de répondre à toutes les questions. Elle traita tous les doutes et réticences jusqu’à obtenir un consensus sur le plan proposé. Sa première action concrète fut d’accompagner tous les membres de son équipe visiter les clients. Elle participa activement à des campagnes de prospection. elle montra l’exemple, rassurant les uns, encourageant les autres. Elle mit rapidement en place un outillage d’accompagnement des actions de vente accessible à tous et utile au quotidien.
L’organisation optimisée du service commercial
En quelques mois, le taux de prédictibilité mensuel des ventes gagna en précision. Le pipeline d’affaires augmenta visiblement. Les résultats commerciaux empruntèrent naturellement une courbe ascendante. Les compétences métier de « direction commerciale » de cette candidate, venue de l’extérieur, lui ont permis d’assoir sa crédibilité en générant un élan de succès collectif.
Puis, n’hésitant pas à transgresser les habitudes internes, elle créa un nouveau département « grandes entreprises » sous sa responsabilité directe. Elle forma des commerciaux « grands comptes » à même de gérer des affaires stratégiques. Grâce à l’accélération des revenus, la direction de l’entreprise fut en mesure d’envisager des investissements de développement ambitieux. Elle lança un plan de recrutement pour servir les nouveaux clients. L’entreprise changeait. Une organisation différente s’imposait.
Les commentaires de la direction sur les compétences du manager
Au moment où j’interrogeais son président sur le schéma d’une nouvelle organisation, il me fit ce commentaire :
« J’ai pris un risque incroyable en embauchant cette directrice. Mes investisseurs ont tenté de me décourager, mes employés étaient méfiants. Elle ne connaissait vraiment rien à notre activité. Mais, quand je vois nos résultats et sa capacité à entraîner, je me demande si c’est moi le génie ou bien si c’est la chance qui a guidé ma décision ! »
C’est impossible à savoir. Une bonne décision a été prise au bon moment. Le qualificatif de « génie » exprimé avec humour par ce chef d’entreprise, cache peut-être, chez lui, un subtil mélange. Il peut s’agir de sensations dues à son expérience des relations humaines. Ce peut être aussi un sentiment inexplicable d’adéquation idéale du profil de la candidate pour la mission. Des critères objectifs, filtrés par le sas complexe de sa culture et de ses attentes ont fait leur office. Cet ensemble de rationalité et d’émotions, mêlées au savoir intrinsèque d’un être, constitue aussi, pour une large part, les compétences d’un manager.