La crédibilité du manager est la condition de sa réussite. Elle se construit principalement sur 2 critères : la compétence et l’exemplarité. Pour un manager, la crédibilité est la condition indispensable pour exercer sereinement ses responsabilités. D’une entreprise à l’autre, cette notion peut faire appel à des attentes différentes, mais il y a des constantes :
La crédibilité du manager par la compétence
On s’attend, partout, de la part d’un manager, à de la compétence dans sa spécialité, son secteur d’activité, la pratique de son métier. C’est particulièrement visible dans les activités techniques. Ça l’est aussi pour ses connaissances en gestion de la relation humaine. Son avis doit compter car sa parole porte une valeur ajoutée auprès de ses collaborateurs et de ses clients. Il mobilise son expérience à chaque instant et éclaire les directions à prendre en fonction de circonstances diverses sur des plans commerciaux, financiers ou humains.
Cette compétence n’est pas seulement constituée par un savoir accumulé. Il s’agit d’une attitude propre à rassurer face à l’incertitude. Elle traduit une capacité de mise en pratique de ce savoir au service des autres, avec humilité et professionnalisme. Dès lors, le manager est reconnu. Cette reconnaissance suscite le respect dans l’exercice de sa mission.
La crédibilité du manager par l’exemplarité
Pour un manager, être exemplaire est, en pratique, assez simple. Tous les groupes humains fonctionnent sur la base de règles de vie précisément codifiées. Les relations hiérarchiques en font partie. La manière de se comporter dans un environnement donné compte aussi. On trace des limites morales au-delà desquelles certains actes ne sont plus acceptés. Un manager exemplaire se montrera ostensiblement respectueux du cadre et des limites fixées avec ses collaborateurs. Il est celui dont le comportement, les choix, les initiatives pourront être suivis par tous les autres, sans prise de risque.
Un exemple par une observation de terrain
J’ai mené une mission sur l’efficacité commerciale d’une entreprise située loin du centre de Paris, en banlieue Est. Cette situation géographique, excentrée pour une activité technologique, trouvait son origine dans un choix historique de l’actionnaire principal. Sa politique consistait à acheter ses locaux professionnels et non à les louer. Il avait opté pour la lointaine banlieue Est, son plafond d’investissement étant relativement bas.
Ses employés venaient de toute la région parisienne. Il s’était installé, avec le temps, une très grande tolérance sur les horaires d’arrivée et de départ du fait de cette particularité géographique. Quand les habitudes s’installent, elles s’étendent.
Cette tolérance s’est appliquée aux réunions de travail, puis aux présentations plénières, et enfin à toutes les petites interactions du quotidien. L’efficacité s’en est trouvée réduite, les délais allongés, les décisions amollies. L’actionnaire, alerté par des indicateurs financiers inquiétants, prit la décision d’embaucher un manager de l’extérieur pour relancer le développement de l’entreprise.
L’arrivée d’un manager de l’extérieur
Un directeur général fut donc nommé aux côtés de l’actionnaire. Après un rapide diagnostic sur cette tolérance, il en présenta les conséquences dommageables à tous les employés. Il insista sur les pertes de temps en réunion, mais surtout sur le manque de considération éprouvé par les collègues en attente forcée. Il indiqua, chiffres à l’appui, les résultats produits par des retards accumulés sur la conduite de projets, sur le niveau de la satisfaction clients, sur la réactivité même de l’entreprise.
Une règle de ponctualité s’applique
Il leur proposa d’établir, ensemble, une règle de ponctualité, applicable à tous les cas et, pour commencer, à l’heure d’arrivée dans les réunions de travail. Il ne brandit aucune sanction ou menace, mais institua la fermeture des portes des salles de réunions à l’heure précise de leur démarrage. Idem pour toutes les réunions de travail, les entretiens individuels, les sessions de formation, les comités techniques ou autres circonstances.
Les absents subiraient naturellement le contrecoup de leur retard dans l’exécution de leur travail ou dans le manque d’information induit. Il souligna que la souplesse s’exercerait pour les cas particuliers comme les empêchements de santé ou cas de force majeure.
La crédibilité du manager par l’exécution collective
Ce directeur habitait dans les Yvelines, à 80 kilomètres de l’entreprise, de l’autre côté de la région parisienne. Les employés le savaient. Ils guettaient les retards qui ne manqueraient pas d’arriver à l’initiateur de cette règle de la ponctualité. Tous les employés s’armèrent de patience et furent, dans l’intervalle, parfaitement ponctuels afin de laisser le premier faux pas à leur directeur. Cela n’arriva jamais.
Le temps passant, les personnels se prirent au jeu et devinrent d’ardents soutiens de la ponctualité sous toutes ses formes, motivés par l’exemple partagé et ses retombées positives. « S’il peut le faire, alors moi aussi » semblait être devenu la nouvelle règle commune.
Pour ce directeur, la ponctualité était une règle exigeante. Il parcourait 160 km dans la journée pour être présent à son travail et passait trois heures quotidiennes dans les transports. Mais il considérait que sa mission incluait ce type d’attitude, destinée à balayer toute interférence entre lui et ses collaborateurs dans leur recherche commune de l’efficacité.