Exécuter des tâches ciblées pour atteindre des objectifs rentables grâce à des moyens optimisés, une dépense d’énergie minimum et dans un délai court.

Le temps est un bien précieux

C’est peu de le dire : le temps est un bien précieux. L’efficacité consiste à le gérer comme tel, irremplaçable. Son propre temps comme celui des autres. Une année fiscale dure 12 mois. Il faudra réaliser tous les objectifs visés par l’entreprise dans ce laps de temps limité et recommencer à chaque exercice comptable. Chaque trimestre, mois, jour, heure passent et disparaissent définitivement. Rien ne pourra les corriger ni les nuancer.

Dans notre univers à trois dimensions, le temps coule dans une seule direction, inexorablement, et ne laisse aucune chance de rattrapage. Chacun de nos actes est irréversible et produira des conséquences imparables.   Cependant, dans le cours quotidien de nos vies professionnelles, le temps qui nous est imparti est-il considéré comme ce bien si précieux ? Quelques exemples simples parleront à tous. Ils illustrent le peu de cas fait, parfois, de cette donnée majeure.

Des réunions de travail à rallonge

Les réunions internes dites « de travail » d’équipe ou les entretiens individuels, mettent en lumière deux phénomènes. D’abord, elles commencent rarement à l’heure dite. Cela révèle un manque de respect, non seulement pour les horaires, mais surtout pour les collègues en attente, dont on se moque des contraintes. Certains arrivent dans la salle de réunion, un peu gênés, un sourire aux lèvres. Ils rejoignent leur siège, légèrement courbés comme pour passer sous un écran. Après les murmures d’excuses d’usage, ils demandent un résumé des échanges et ajoutent ainsi du retard au retard.

Ces réunions finissent rarement à l’heure dite du fait du décalage horaire de début de séance. De plus, la réunion étant mal ou peu préparée, les sujets s’enchaînent de façon improvisée, l’un chassant l’autre, sans contrôle ni discipline. On assiste aussi à des digressions sur des préoccupations personnelles ou des micro-sujets concernant une minorité de participants. Ils phagocytent le temps imparti aux points clés. Le résultat est une perte de temps, un potentiel de progrès inexploité.

Des contrôles inutiles

On connaît tous des managers, des chefs de services, des patrons de société ou d’activité, incapables de déléguer, voire de partager la moindre parcelle de leurs responsabilités. Soit, ils craignent de perdre un pouvoir incertain, durement recherché et acquis au cours de leur carrière, soit par autoprotection. Ce qui les amène à se méfier de tout.

Le goulot d’étranglement du contrôle est leur premier réflexe pour assurer leur continuité. Leur force de présence est impressionnante et cette assiduité, forcément visible, devient leur meilleur atout aux yeux d’une hiérarchie complaisante, satisfaite des clapots de surface. Ils accumulent les réunions inutiles, enchaînent les entretiens sans enjeux. Ils sont présents partout, tentent d’être au courant de tout. Ils ont une belle capacité à provoquer de vrais embouteillages opérationnels afin d’assurer leurs intérêts.

Des bavardages sans fin

L’autre phénomène est dû à une propension incontrôlable de certains dirigeants : le besoin de parler. Ce besoin les submerge tant leur solitude est grande et tant est forte leur soif de partage et de reconnaissance pour leur position de commandement. Ils entament la réunion de direction trimestrielle par quelques mots anodins comme « Avant de commencer, je vais vous parler rapidement de …, puis nous aborderons les sujets qui nous rassemblent. » Ses collaborateurs peuvent oublier l’agenda préétabli.

Le terme « rapidement » signifie au moins 45 minutes de discours stratégico-philosophico-comptable, parsemé d’incises et de digressions nombreuses. La réunion ne durera pas une heure, comme prévu, mais s’éternisera jusqu’au déjeuner. On fera venir des plateaux repas pour des raisons de « gain de temps ». « On mange ensemble, hein ? Ça nous fera gagner du temps ! » On restera coincé ici, le temps d’aborder « tous les sujets qui nous rassemblent » auxquels se seront greffés tous les thèmes inattendus que le directeur a à cœur d’évoquer.

On peut tenter de nuancer ce tableau peu gratifiant. Il sort toujours quelque chose d’utile de ces réunions de travail, mais c’est au prix d’un réel gâchis de temps irremplaçable. Cela n’en vaut vraiment pas la peine. On est loin, très loin du niveau d’efficacité optimal à atteindre.

Des professionnels peu formés à l’optimisation du temps

Malgré une bonne connaissance des techniques de gestion du temps et leur totale disponibilité, on observe, dans les entreprises aujourd’hui, une très faible propension à leur adoption. Peu de formations sont proposées par les services internes. Lorsqu’elles le sont, leur suivi reste faible et les bons réflexes s’acquièrent peu. Les cadres et collaborateurs, confrontés à une lourde charge de travail, doublée d’une appréhension réelle de l’échec, se laissent souvent envahir par le stress, l’inquiétude, l’angoisse même, face à des objectifs dont l’échéance se rapproche et la possibilité d’atteinte s’amenuise.

De ce point de vue, la plupart des acteurs du monde professionnel agissent avec peu de recul sur les événements. Leur capacité à arbitrer entre des tâches plus ou moins chronophages reste faible. Définir clairement les priorités d’actions, optimiser la dépense d’énergie intellectuelle et physique, aller à l’essentiel en toute connaissance de cause, écarter les pollutions et les pollueurs de tous types et s’en trouver serein, donc efficace car en maîtrise de son contexte de travail, se révèlent des tâches difficiles.

Ces comportements réactifs résultent d’obligations mal vécues et douloureusement ressenties. Leurs interactions, multipliées par autant de personnes agissantes dans des situations variées, expliquent, pour une part non négligeable, le manque d’efficacité des organisations et donc, leur défaut de performance.

Faire un premier pas vertueux

Un premier pas vers la gestion de son temps peut consister à distinguer 2 catégories d’évènements chronophages :

Ceux que l’on peut dominer

Parce qu’ils concernent nos comportements. Nous avons la possibilité d’agir directement sur eux en changeant notre attitude, notre rythme, nos priorités. C’est une question de choix personnels. En voici 5, à titre d’exemple :

Des priorités de travail confuses, changeantes : Les ordonner

Le manque de planification de la journée : Planifier

Le perfectionnisme et les détails excessifs : Sélectionner

Le manque d’ordre, de classement : Adopter une méthode de classement des dossiers

La difficulté à dire non : S’y préparer  

Ceux que l’on subit

Parce qu’ils viennent de l’extérieur. Ces chronophages-là sont d’une nature différente, plus délicats à gérer car ils ne dépendent pas que de nous. Leur résolution fait partie d’une réflexion plus large sur la qualité des interactions au sein de l’entreprise et nécessitent, dans la plupart des cas, un travail de fond sur l’organisation et ses choix. A nouveau, en voici 5 exemples :  Les réunions trop fréquentes, trop longues, mal préparées : Les anticiper

Les interruptions par les collègues : Discipliner

Les conflits mal gérés qui durent : Les résoudre vite

Le manque d’informations : Les obtenir

Les processus internes trop complexes, inadaptés : Réformer, tester, appliquer