En entreprise, l’acte de vente est devenu un métier à part entière sous la pression d’une forte attente de performance des résultats. On devrait d’ailleurs parler de métiers pluriels, caractérisés par le type de d’offre, l’envergure nationale ou internationale des activités, la teneur et le rythme des cycles de vente.
Un métier implique du professionnalisme, donc des comportements spécifiques, mais aussi des méthodes et des techniques transmises, apprises et soumises à l’épreuve de l’expérience vécue. L’époque où le talent d’un individu seul, ses intuitions et son entregent, pouvaient suffire pour obtenir des résultats commerciaux probants, est largement révolue.
A présent, face à des acheteurs autonomes, à des réseaux sociaux hyper développés, à des intervenants nouveaux et à des références comportementales en évolution rapide, l’acte commercial implique la mise en œuvre des meilleures pratiques actuelles et une rigueur sans faille dans leur application.
Exemple d’un cycle de vente en 7 étapes clés
Préparation, prospection, détection, qualification, démonstration, négociation, closing
C’est le modèle classique d’un processus aligné. Il sert à sérier les étapes, hiérarchiser les tâches et distribuer les rôles, dans l’ordre, à une foule de gens. Evitons aussi les excès de zèle en cette matière. Dans notre réflexion sur la performance commerciale, les processus vont s’adapter aux nouveaux usages, ils seront adaptables.
La préparation
La préparation des actions de production d’affaires induit des changements d’organisation : les équipes de ventes sont désormais composées de commerciaux ET de marketeurs. C’est ensemble qu’ils vont périmétrer leur terrain de jeu :
o Sélection des données clients et prospects
o Segmentation du marché en fonction des tactiques retenues
o Définition du profil des cibles et des opérations de promotion et de relance.
Cette préparation prendra en compte les objectifs quantitatifs de l’entreprise pour l’année fiscale. De ce fait, la responsabilité des programmes pourra être partagée entre les services commerciaux et marketing pour des sujets aussi importants que la définition du choix du terrain d’action ou le positionnement des discours et des offres pour chaque entité.
Une autre répartition des rôles
Les 3 premières étapes
L’intensité des 3 premières étapes du cycle de vente présenté est élevée. Elles demandent un investissement en temps et en énergie importants. Les équipes commerciales, rémunérées pour convaincre, négocier et signer des affaires, seront mal utilisées si leur participation aux phases de défrichage du marché les implique trop. Dans ce cas, une prise en charge de ces opérations par le marketing permettra d’initier des opérations de prospection digitale par exemple, utiles pour une sélection rapide de contacts sensibles au discours de vente.
Les projets nouveaux détectés via des actions d’attraction, sont traités soit immédiatement, soit sur le temps de la maturité des projets. Pour ce faire, la technologie propose des outils digitaux nombreux et efficaces pour susciter l’intérêt d’un acheteur, lancer des invitations, provoquer des rencontres et automatiser des contacts créatifs pour des besoins sur mesure. Ils seront transmis au bon moment aux forces commerciales qui assumeront les 4 autres tâches de la suite ci-dessus.
La qualification
La phase de qualification pourra bénéficier d’un recouvrement des actions entre la prospection marketing en amont et le commercial de terrain, en fonction de l’avancement d’un projet et l’opportunité d’un contact physique avec le prospect. Les équipes commerciales entrent en jeu lors du contact avec les prospects qualifiés en phase d’engagement et de conversion.
Le service commercial, dépositaire de « prospects » transmis par le service marketing, va confirmer ou infirmer leur intérêt, les qualifier de manière plus détaillée puis, si l’opportunité se révèle, lancer les opérations de conversion du prospect en projet. Dans le cadre de leurs attributions, les commerciaux exécuteront la démonstration de la valeur de l’offre, se frotteront à la concurrence, entameront les négociations si nécessaire puis finiront par les opérations de conclusion d’affaire.
Les nouveaux défis de la performance commerciale
Ces opérations très concrètes, bien exécutées, participent pleinement de la performance commerciale du 21ème siècle. Pour que ce modèle devienne réalité, des conditions d’exécution doivent s’appliquer et c’est là que les choses se corsent :
Nous parlons de transformation des usages où chacun (vente/marketing) accepte de sortir de sa zone de confort sans savoir, au début de l’expérience, ce qu’il va y gagner. Pour y parvenir, des explications sont nécessaires, un coaching opérationnel et des formations idoines conduiront à une implémentation orchestrée en commun et en conscience. Insistons sur le fait qu’un accompagnement à ces types de changements reste incontournable.
Nous devons évoquer ici la
« signature culturelle de cohérence et de solidarité qui identifie une entreprise »
Il est sain de donner vie à cette approche en introduisant, dans le quotidien de ces professionnels de la vente et du marketing, les indicateurs de productivité communs qui feront office de liant, de soudure naturelle.
Parmi ces indicateurs figurent les classiques mesures de réalisation : la courbe ascendante du nombre des projets nouveaux, la proportion des projets transmissibles aux ventes, le nombre de projets convertibles en contrats signés etc…
D’autres indicateurs, moins utilisés et pourtant puissants devront intervenir : La qualité relationnelle, l’usage d’un langage commun, le partage de toutes les informations, l’engagement individuel pour la réussite collective, la valorisation des individus, la reconnaissance du succès, la capacité à se projeter dans l’avenir avec le groupe etc…
C’est en mêlant ces 2 familles d’indicateurs, analysés et compris avec clairvoyance, que la performance commerciale moderne, enfin libérée, pourra s’exprimer dans toute sa réalité.